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发布时间:2023-12-19 02:21:02 阅读: 来源:海绵厂家

项目失控,谁之过?

星期一上午 中联集团CIO办公室

“王总,很抱歉。这个项目我应该做完再走,但是身体出了点问题,胃出血~~”集团eHR项目的合作伙伴顺天公司的项目经理南亮搓着手,声音越来越低。

王波望着那张医院开出的假条,头顿时大了两号。想起南亮最近脸色有些苍白,没想到问题那么严重。王波感到很为难,他一方面希望南亮的身体状况能侥幸早日稳定下来,一方面也知道不能指望这个了。

“医生怎么说?”王波问。

“疲劳过度,需要好好静养。”南亮歉意地说。

王波盘算了半目前的数据显示天,管理这样一个大项目,不仅要专业、敬业,项目负责人还需要和很多高级别的人打交道——他觉得除了南亮,其他人还太嫩,无法有效地和高级别的员工沟通。想来想去,一时也没主意。只得安慰道:“你的情况我了解了,身体要紧,你先回去休息,我跟项目组其他人商量商量,好吧?”

送走南亮,王波的心情坠到了谷底,正想联系顺天方面。这时候,HR总监徐伟推门进来了,手里还拿着一沓文件。“在呢,这些都是下面子公司提上来的增加需求申请书,你看一下,能不能都满足?”看着那沓厚厚的文件,王波倒吸了口凉气,一周前徐伟还拿来过一沓的文件。想起刚才的事情,他沉默了3秒钟,缓缓地将顺天的变故说了一遍。

“什么?南亮要走?”徐伟有些急了。这几年,中联集团陆续兼并几家公司,而现有的IT系统越来越不能满足需求。徐伟去年跟王波提出来上一个系统,双方一拍即合,还共同做了可行性调研报告。想到这里,徐伟口气缓了缓。“老王啊,不会是因为项目需求变更太多,他们临阵脱逃了吧?”

听徐伟这么一说,王波有些懊悔。这个项目是集团成立以来,在IT上做得最大的一笔投入,还为此成立了“中联集团eHR项目组”,CEO曹云龙挂帅任组长,徐伟任项目经理,王波任副组长。当初在需求规格说明书的确认上,有的人因为看不明白,经常打到IT部询问。还有很多子公司没有把需求想清楚,拖到最后才签字,导致现在仍不断有子公司提出新的需求。

“我催促过几次让他们一次把需求提清楚,但是公司的情况你也明白。”徐伟为难地说。中联集团对子公司采取的是战略管控方式,下属企业只要每年完成一定的业绩既可。这种模式大大提高了下属企业经营的灵活性,但另一方面也给集团的项目推进增加了难度。王波整理了一下思绪,“南亮这病事出突然,我们也不好核查,不然一点回旋的余地也没有了。这事对我们来说也不全是坏事,我们可以跟顺天提条件,给我们解决新增加的需求。”

“行,照你说的办,总经理那边我来说。”看王波拿出了确实可行的解决办法,徐伟也痛快地表示支持。

星期一下午 中联集团CIO办公室

徐伟离开后,王波颇为失落。

自己好歹做了中联集团3年CIO,都只是开发一些小软件和进行日常的IT维护。几年前在子公司做IT主管时,主持上线的IT系统曾获得2005年中国百家IT优秀项目奖。可是集团不像子公司有具体的业务需要IT支撑,所以在IT投入上一直很节省,王波真是有劲没处使,好不容易等来了这个项目。

顺天公司的项目经理出问题也不是第一次了。项目启动一个月,第一位项目经理提出回总部一趟,结果没再回来。后来听说,项目经理抱怨中联集团的情况远比想象的复杂,曾多次向总部申请增派人手,但顺天的人员已是满负荷状态。为此事他回到总部,还跟领导大吵了一架。

一个月后,顺天的副总经理黄杰派来了同样资深的项目经理南亮。看在项目刚开始不久的份上,中联集团没再追究。没想南亮才来3个月,又出了“状况”。眼看时间过去1/3有余,工作还没做到1/3,原定一年验收的时间有点紧张了。

铃……响了。“喂,王总吗?我是黄杰。”王波早听出来那头的声音,气不打一处来,“这个项目你们还做不做呀?”

“做,当然做,这可是我们今年最大的一个项目,其他项目我们可以不做,中联的我们一定做。”那头的黄杰表起了决心来,“其实,一个月前,南亮就跟我说他身体不太好。您看这样好不好,我下周给您派来另一位经理,他带过好几个大项目,而且还参与了编写这个系统的程序,算是我们这里的元老了。”

王波一听,心里舒服了一些,“我也不是要成心为难你,但是你们的人你要管好嘛。这次来的人身体条件要过关。现在我们这边的需求又提了一些,你们给不给解决啊?”

“当然当然。”那边黄杰的头点得快磕到胸口上了。“那你把项目经理的简历给我一份吧。”自从第一位项目经理离职后,王波就提出以后顺天项目组的人员变更,都需要递交一份正式的书面材料,不仅包含项目经验,还包含毕业院校、婚否等个人状况。中联对顺天的人员保有否决权。

黄杰对提出的要求都连连答应,王波的火这才消了一半,“好吧,那就先这样。”听王波撂了,黄杰才放下,心里暗自叹了口气,努力调整了一下笑得有些僵硬的面部表情。顺天专做企业的eHR项目,但是惟独华南区是个空白区,中联集团是顺天在这个区域的第一个单子,他还指望着靠这个项目树一个成功案例,一举拿下华南区其他客户呢!

当初为了拿下中联的标,顺天可下了大血本。由于软件30%不能满足中联的需求,需要定制开发,顺天在价格上打了很低的折扣,还承诺提供源码。当时参与竞标的银蝶、亿软等软件公司,没有一家能给出那么好的条件。

接下来的变故让他措手不及,第一位项目经理离开后,他临时抽调了南亮来接替,没想到他身体会出问题。这次,他已经想到了合适的人选——林立,林立是中联集团所在地的本地人,未婚,工作努力认真,上周刚做完一个项目,现在正在休假。想轴承到这里,他打开邮箱,给林立写了封邮件。

一周后 中联集团

林立抵达中联集团。见过中联项目组的相关负责人后,他回到了办公室。办公桌上放着一沓“需求增加文件”,文中还注明“变更所涉及的工作量不计为项目验收的费用”。虽然黄杰千叮万嘱一定要做好这个项目,并且还专门关照“中联提的需求尽量满足”。但是那么多需求,涉及的工作量也太大了,需要的人员费用可能会超出预算。

意识到事态的严重性后,他给黄杰去了一个,把事情说了一遍。“公司层面的意思是利润可以再让一点。但是利害关系你需要跟王波说清楚。好了,先这样。”黄杰的指示简明扼要。

定了定神,林立给王波打了个,确认王波在后,他推开了王波的门。“王总,我来了。”他打了个招呼。“坐吧。看到那份需求增加说明书了吧?”因为是老乡,王波倒也没把他当外人看。

“是的,不过需求有点多,项目的时间会延长三两个月,不知王总和徐总能否接受?”林立态度很诚恳。“这个你不用担心,我们都很清楚。”这个问题王波跟徐伟又沟通过几次了,徐伟态度很明确,项目还是以满足子公司需求为第一目标。虽然,前几天,他曾经给CEO曹云龙提交了一份申请,希望成立“需求变更管理委员会”。曹云龙只淡淡说,“要做这件事,还不都是现在的人?”一句话把他给噎回来了。

定了定神,他提醒林立,“你初来,可能不太清楚以前的情况,开发不要太复杂,比如员工的入职管理,从3个月的试用期到满一年合同后的续签,最好能一口气做完的,别放在不同模块里。”这也是王波最近总结的前期开发中较为突出的一个问题。林立连连点头。

一年后 上岛咖啡

一个周五,上岛咖啡一个靠窗的位置,黄杰约了王波见面。林立最近汇报的情况让他坐不住了,今天见过中联上上下下的关键人物后,他想找王波探探口风。

自从上次与林立通话后,接下来每一模块的开发,中联的新需求仍然不断变更,导致顺天在开发、测试、实施上不断反复,现在项目的时间已经延了半年了,半年后能验收就不错了。掐指一算,顺天投进去的人力、物力高出预算太多,已经快触到公司的底线了,老板已经不想在这个项目上再耗下去了。为此,他专程乘飞机赶来。

“咱们这个项目能不能成功,还得靠王总的指点呀!”黄杰热情地握着王波的手。“我们更得靠顺天的支持呀,公司太大了,需求真不少……”王波轻轻地叹了口气。

“需求我们尽量解决。”黄杰给王波倒了杯茶水,缓缓说道,“王总,这个项目对中联和顺天的意义都是非同小可,我们希望这个项目能达到双赢,您满意我们也满意。”看王波点头,他继续说,“现在这个单子我们是想能保底就好了,您看能不能在后期给我们追加一些费用,让我们好把事情做圆满?”

“你认为加多少合适?”来之前,王波已猜到黄杰的几分用意。“您看这个数行不行?”黄杰竖起了两根手指。“黄总,你让我很为难呀。”王波点了一支烟。心想,中联又不是一般企业,项目费用想加就能加。幸好需求变更说明书上已经声明“变更所涉及的工作量不计为项目验收的费用”。

想到这里,他松了口气,“要追加费用,我这边得白字黑字写清楚成本,可是这中间的成本不是我们一方的吧?现在顺天还没有把项目做完,如果按合同走,顺天是不是还要补偿我们的损失?”

看王波倒打一耙,黄杰一时语塞,停了四五秒钟,他一字一顿地说,“我还是希望中联能给予一定的支持,毕竟我们同音响配件坐同一条船上,这个项目还没结束呢。”

这次会面不欢而散,王波快步走出茶艺馆,响了,“喂,老王,方便说话吗?”王波听出是徐伟的声音,“方便,说吧。”他有些诧异,徐伟很少在下班时间给他打。“曹总刚才简单问了我项目的情况。我估计他可能要听你汇报下一步的工作,具体的解决方案你得想想啊。”

挂了,王波感到一阵心烦,回想起黄杰最后的话,顺天那边很可能会找到曹云龙,到时候又是一顿纠结,项目还不知道又拖到什么时候了。自己作为IT部门的一把手,无论如何都脱不了干系。好好的一个项目怎么弄成这样的局面?想到这,一阵剧烈的疼痛向他右半部脑袭来,多年未发的偏头痛似乎复发了……

该案例从中联的信息化建设来看,存在三个方面的致命问题:项目定位错误。从项目立项来看,中联真正需要解决的是对子公司的管控问题,仅通过HR是达不到目的的,HR不是解决集团管控的有效手段;规范管理薄弱。公司缺乏或至少说在项目管理上缺乏规范化的管理,加上控股子公司的各自为政,加大了规范化管理的难度;风险意识缺乏。只注重自己的利益的得失,忽视了对方利益的保障,将对方的风险加大,间接地把自己也纳入了比对方更大的风险之中。

从该HR项目来看,存在两个方面的致命问题:合作基础薄弱。一般来说,成型产品与需求的吻合度达到80%以上,二次开发的成功才基本有保障,而顺天软件有30%不能满足需求。

从顺天来说,明知道项目存在的问题和将要面对的处境,却为拿下这一单作为进入华南的敲门砖,而不惜在价格上打了很低的折扣,甚至签订了“变更所涉及的工作量不计为项目验收的费用”,使自己从一开始就陷入被动和困境。而且,前两位项目经理都没有与中联建立有效的项目管理机制,加上前期调研的不足,使自己举步艰难。

从中联来说,以不平等的合同条款将顺天置于彻底的劣势地位,忽视了双方合作成功的基础在于平等、互惠互利,加上因内部管理的问题,迫使其不加节制地乱用自己的权力,将合作方彻底置于死地,这注定了项目的命运。

规范管理薄弱。任由项目负责人看着办、任由子公司无休无止地提需求和变更需求、缺乏有效的统一管理和解决问题的机制,使合作双方都对项目的运作无所适从。

重新购买成熟的管理软件

无论从哪个角度来看,项目存在的意义都不大,或者说暂时不是必须的。是多方面的,恐怕双方的所有当事人都脱不开干系,追究任何一方与任何人的已无意义,解决中联的主要矛盾才是关键。

既然中联要解决的是集团管控问题,那么HR作为辅助项目可有三个选择:

一是重新开始本项目。在双方互惠互利的基础上,重新论证项目的可行性、重新调研、重新签订合同、重新确定项目的技术方案和实施步骤,在此基础上规范地实施;

二是双方终止合同。因双方继续合作的前景不容乐观,不如重新寻找一家合作伙伴;

三是购买成熟的管理软件。这些软件都是根据现代企业管理模式来搭建的,符合现代管理的需要,且在许多同类企业成功应用,取得了效果,只要企业不因人设岗,就基本上能满足企业的应用,哪怕是二次开发,投入也相对较少,失败的几率也较少。

集团应建立统一的流程管理系统

从整个集团的信息化角度看,建议首先根据现代企业管理模式建立统一的流程管理系统,使企业运转于规范化的管理模式中;其次,从行政或渠道入手,即采取收行政、收财务、收采购、收渠道、收平台五步走的方式,逐渐使集团全面实现对下属各控股子公司进行集团化管控的目的,达到有效地利用公司的各项资源,特别是有效利用资金、资源、渠道等,提高快速反应能力和竞争素质,从而达到提高经济效益推力滚子的目的。

从项目的角度建议:在论证时从全局出发,统一认识,抓主要矛盾;在系统和供应商选择上,选择成熟、稳定、可靠的产品和信誉好的合作伙伴;在合作时,要在互惠互利的基础上,建立一套项目科学运作的管理机制,照章办事;在对需求的满足上可以分阶段进行,逐步完善;在风险控制上,从项目合作者系一体的角度,减少一切可能的风险。

点评嘉宾:钱玉森 深圳市海王生物工程股份有限公司IT部高级经理

这个案例最主要的问题出在需求分析这个阶段。我一直主张,做信息化首先要做需求分析、做管理咨询,当确定好所有的需求和企业管控模式后,再去做信息化。

作为一个集团的人力资源管理项目来说,由于集团的资本结构不同,有的是全资公司,有的是参股公司,人力资源管理的力度也是不同的。首先要确定管理的深度和细度,以后无论是做人力资源还是财务系统,一定要对集旋片泵团的管控模式有一个清楚的认识。

现在有很多软件公司,为卖软件而卖软件,有一个软件产品然后就去做推销,由于与企业的业务模式不是很符合,很容易就陷在“时间间隔”的设定值为输出文本实验数据时的取样间隔用户的需求里。

那么CIO怎么做?首先要确定需求分析,成员企业的什么信息要传到总部,总部什么信息要传到成员企业,进行全面的需求分析。之后,要能把这个系统画出来,画出功能设计和业务的流程。企业要和软件公司反复讨论论证,最后大家达成共识,签字画押后按照这个方式来做。

如果企业和软件提供商前期不花很多的时间来做这件事情,以后就会没完没了地提需求,会陷进一个无底洞。无论对于用户还是软件公司,都是一个很大的风险。

虽然文中的CIO希望成立一个专门机构来管理需求变更,但是我认为,用户的项目组成员应该始终在一起,而不是碰到一个问题,成立委员会来讨论一次,这个委员会能开多少次会?在讨论确定需求的时候,这些人就应该出场,而不应该是碰到问题再来讨论。

从目前情况看,第一阶段的需求分析阶段没有做好,没有办法,只能重新再做规划,重新定义需求,一6、仪器的光学零件在不用时切还是要按照程序来做。

点评嘉宾:蒋明炜 北京机械工业自动化研究所软件工程中心首席专家

这个案例出现的背景,可以这么描述:国内大型集团企业,繁杂的流程,多级的层级管理,而且集团企业领导班子极其希望,坐拥办公室就能统管全集团的购、销、存、财的系统。作为集团CIO,就是在这样的社会环境和企业希望下,被逼得上蹿下跳。

作为文中的CIO,究竟如何控制好项目呢?首先在招标之前,就要深入本企业的业务流程,在各个岗位都要直接坐班调研,对可能发生的业务流程都要了解。CIO尤其需要关注,正常的流程往往是很容易实现的,逆向流程却是业务系统的难点。否则将导致系统崩溃或者数据错乱,从而导致项目失败。

第二,对业务的需求,也不能一味无边界地答应。实际上很多所谓“人性化需求”其实只是某些业务人员个人的需要,并非企业标准合理流程,对实施系统是一个很大的障碍。CIO应该比任何人都熟悉企业,对项目需求界定有个定论。当需求决定下来后,必须严格执行。如需求发生重大变化,必须重新调集上下关联的单位,仔细重新研讨究竟是人工业务操作改动还是系统改动。如不是重大变化,则一定在保持项目完整性的前提下,将需求变化押后到二期完善。

第三,要了解供应商的计算机系统和人员结构,这也是一个关键点。很多项目实施失败,最后企业领导或业务部门都会归咎于CIO不得力或选型错误。

CIO要加强对供应商的了解,应该不能光看招标书上面所吹嘘的,要实地了解具体成功案例。最好与成功案例单位的CIO深入交谈实施情况,与负责自己企业的项目经理详细研讨,探讨他是否了解本行业、本企业或同类企业。因为项目经理对行业和企业的了解,直接决定项目是否会走弯路,是否会导致项目失败。

总的来说,只有控制好项目前期的工作,才不会引起项目拖期过长,或者需求变化不断。总之,CIO从事的是一个吃苦耐劳的工作,希望CIO都能控制好项目,成功实施好每一个项目。

点评嘉宾:黄嘉粤 中国药材集团公司电子信息部经理(end)

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